為什麼流程如此重要
為企業實施資訊系統管理諮詢的顧問Kun先生，總是喜歡詢問企業經理們一個簡單的問題：如果有兩件事，一件事情很緊急但不重要，比如批閱文件、回復郵件、接打電話；另一件事情重要但不緊急，比如根據上月銷售數據，調整生產計劃——你選擇先做哪個？
大多數經理都很自然地回答，當然是“急事先辦”。但是，Kun先生想表達的意思，顯然不止是一個“選擇”問題。
“緊急”與“重要” 企業資訊系統投入運行之後，幾乎所有的經理和部門的業務人員都發現，“事情找上門來的機會大大增加，而且，所有的事情都很‘緊急’。”
Kun先生多年的細緻觀察，使他發現實際上經理們雖然知道“急事先辦”的樸素道理，但很快會陷入“心力憔悴”的地步。原因很簡單，缺乏計劃的“意外事件”似乎成為日常工作的“常態”。很多情況下，經理們已經無法分辨什麼是“重要但不緊急”和“緊急但不重要”的事情，在他們的案頭，總是有幹不完的工作，處理不完的文件。
用於支撐公司日常辦公的OA系統，以及大量用於業務處理的財務系統、銷售系統、客戶服務系統中，總是能發現大量“待辦”事項，就是這種窘境的最好證據。
經理們甚至有一種無奈的想法：資訊系統像“抽”得更猛的“鞭子”，把成堆的工作狂瀉在經理的電腦螢幕上。
Kun先生在進行流程諮詢的過程中，致力於傳播這樣的理念：如果你總是陷入“緊急事務”的泥潭的話，你的日常工作流程實際上是非常混亂的。
“重要的並非區別‘重要但不緊急’和‘緊急但不重要’的事務處理的先後順序”，Kun先生說，“這只是為了說明問題而做的假設。實際上很多人會不自覺地被‘拖進急事先辦’的惡性迴圈中”。
Kun先生希望強調，如果是這樣的話，需要思考的就是流程本身了。
不是沒時間，是流程混亂 “在中國的企業裏，大多數人並不習慣做工作計劃”，Kun先生覺得這是一個很嚴重的問題—雖然看上去很不起眼。“這麼說可能會有很多經理不同意”，Kun先生解釋道，“很多經理認為自己在做計劃，但事實卻是，很多計劃根本沒有得到執行。”
Kun先生認為原因很簡單—這些計劃往往形不成完整的流程，無法順暢地將工作“傳遞下去”。
事情一件接一件，“每天上班打開電腦，就是一大堆‘待處理郵件’、‘待辦事項’、‘待閱文件’，還不用說無休無止的會議、討論和溝通”，Kun先生聽到過無數次經理們的抱怨。經理們認為，不是他們不知道計劃的重要性，也不是他們不知道如此“疲於奔命”帶來的惡果，但是，“就是沒有時間”。
在Kun先生看來，沒有時間僅僅是表像。掩藏在背後的深層原因是流程的混亂。
“資訊系統的使用，從時間上看加快了事務流轉的速度”，Kun先生分析道，“但並沒有讓這些‘事務鏈條’變得有序起來，這部分工作需要人來完成。”
Kun先生的意思是說，由於電腦的精確性和網路傳輸的效率，事務流轉已經可以說不存在時間和空間的任何瓶頸，“唯一的瓶頸就是人”。
用網路把人和部門連接起來很容易，但如果沒有新型的流程，沒有能適應這種“快速事務處理”的流程觀念，資訊系統只能是“忙中添亂”。
做“事務”的主人 Kun先生描述的“混亂現象”其實每個做資訊化的企業都不陌生。關鍵是怎麼做？
以Kun先生多年的諮詢經驗，他給出的建議很具體：建立適合資訊化環境的業務運轉流程。這個建議聽上去很像這些年說的一個詞語BPR（業務流程重組），但Kun先生似乎另有主張。
“BPR的概念被人們搞反了”，Kun先生的觀點十分獨特，“搞資訊系統實施的專家，總是把流程再造作為建立有效的資訊系統的基礎，這種看法並不完整。”
因為任何企業和組織的資訊系統，都不可能覆蓋組織的全部業務內容，所以資訊系統只能承載一部分結構化程度高、流程邊界清晰的業務，而那些無法進入資訊系統的流程則受到了忽視。“讓BPR為資訊系統建設開路的做法，某種意義是讓流程為‘資訊系統’服務，而不是讓流程為‘人’服務”，Kun先生的觀點似乎有點特別，但並非沒有道理。
無論什麼資訊系統，無論哪個流程，人都是不可缺少的“環節”。如果流程不是圍繞人，而是圍繞機器、網路來設計的話，最終人就會淹沒在大量“自動化的流程”中，其實是“跟著軟體流程走，而不是跟著優化了的業務流程走了”。
做“事務”的主人，是Kun先生應付混亂流程的忠告。電腦中的事務列表和塞滿信箱的會議通知、電子郵件，需要服從經理們對事物重要性、緊迫性的自主安排，而不是被動接受。
價值蘊藏在流程之間 流程成為眾多管理學大師和頂級CEO們關注的焦點，是近10年才逐漸顯現出生命力的事情。
匯集了德魯克（Drucker）、哈默（Hammer）、錢皮（Champy）等人富有真知灼見的著作《管理的變革》（James Champy，Nitin Nohria編，1998），由哈佛商學院收錄在《哈佛管理經典叢書》中，幾乎全部文章都圍繞著“改造工作流程，成功制定戰略”的主題。
簡單說，流程就是做事的順序。達文波特給出的定義是：企業流程是跨越時間和空間的有序的工作活動，它有始點和終點，並有明確的輸入和輸出。
這個定義的要點在於，它指出了“流程”必須有“時間控制”，即明確的開始和終結；同時，流程必須有明確的預期和對結果的度量，即“明確的輸入和輸出”。
表面上看，企業組織是以業務和職能部門來劃分的，但實際上起作用的是流程。實際流程中呈現出來的是人員、物資（物料）和資金的流動；但資訊化企業需要更加留意的，卻是隱藏在這些可見的“流”背後的“知識流動”和“資訊流動”。知識流和資訊流，才是企業資源的價值體現。
不同部門、不同人員、企業內外的合作，就是檢驗流程是否完整、有效的試金石。因此說，流程—作為活動的組合，實際上是價值鏈傳遞的有效通道。
史密斯克萊因.比坎姆公司（制藥行業）的總經理讓.萊施利說，“是客戶徹底改變了我們”。過去，比坎姆公司有4項各自獨立的業務—制藥、大眾醫療保健、獸醫和臨床實驗室。從1995年起，公司決定集中精力在三個主要領域：醫療服務、醫療管理和醫療保險。萊施利的看法是：每個領域都是由一系列工作流程組成，推動著醫療衛生系統的發展。
通過流程來重新認識企業，是20世紀末期最為重要的管理思想之一。
衡量流程的不同狀態，實際上是衡量流程的各種資源利用效率和資源轉化效果，比如時間資源、人力資源、物料資源和資金資源。資訊流是流程是否完整、有效、健康的標誌，它給出了度量的可能。
如果沒有有效的度量，流程就無法實現正常有序的運轉。