戰略管理確保企業持續經營與發展
──兼論宏觀預算的作用
“立足現在，展望未來”是每一個成長型企業不得不面對的思考。“戰略”正是企業對自身中、長期的發展所做的全面思考。
企業為什麼需要戰略？只有一個目的，就是確保企業持續的經營與發展。企業戰略管理也並不神秘，就是通過企業的日常管理活動，實現公司結構、組織行為的不斷改良，以創造更高的績效，確保企業的戰略目標的實現。結構（Structure）、行為（Conduct）、績效（Performance）構成了企業戰略管理的三個要素。企業戰略管理的核心就是企業績效。
我們注意到，越多越多的中國企業開始重視企業戰略管理，但是中國企業在企業戰略管理方面無疑還存在很大的困難。
問題集中表現在三個方面：其一，企業對使命和願景（Vision）沒有清楚的定義，常常“什麼賺錢，就做什麼”；其二，有些企業有了使命，可是在設計目標的時候，或者好高騖遠，想很快走出中國、領先世界；或者啃著大餅不放，過於保守；其三，企業戰略執行不力。有一些企業制定的目標還算切實，但戰略執行不力。以為戰略一旦制定以後，管理者就可以高枕無憂，讓它自行引導，這樣很難達到目標的要求。現在有一本叫《執行》的書，非常暢銷，從另一方面也說明了企業在戰略執行上遇到了困難。
基業長青的企業，到底如何進行企業戰略管理？在戴爾、在惠普，我們有幸了解了這些企業成功經驗。借助PDCA模型可以很清楚的看到這些成功企業的戰略管理流程。
P表示計劃（Plan）。戰略計劃首先要明確企業長期的使命（Mission）和願景（Vision），有了使命和願景，才可以做未來兩到三年的分析，設定中期的目標(Objective)：要做多大、多強？接著，通過具體戰略 (Strategy)及關鍵績效指標(KPIs)分解目標。每一個戰略都應該有關鍵績效指標。目標分解以後，就可以擬定行動計劃，將這些具體戰略和關鍵績效指標層層分解到每個管理部門。有了行動計劃以後，好戲才上場—開始執行計劃，D表示計劃執行(Do)。在執行計劃的過程中應該隨時有反饋來監控、評估計劃執行的績效，C表示監控(Check)。在監控過程中，如果發現戰略執行與計劃的差異，可以馬上進行調整，優化相關的業務流程。A表示了這個不斷改進和優化的過程(Act)。
企業戰略管理四大癥結
對比成功企業的戰略管理，國內企業在戰略管理方面的癥結主要有四個方面：
癥結之一：在制定願景和目標的時候，有些企業並沒有真正了解市場的環境、目標客戶的需求和企業自身的實力。中國家電企業如長虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC產業的時候，都沒有真正了解市場的環境、目標客戶的需求和企業的真正勢力，所以到後來都或多或少碰到一些困難。
癥結之二：在制定具體戰略的時候，沒有考慮到整合企業人力、財力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調配到統一的方向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個部門各做各的，結果每個部門可能都能做到更好，但這並不代表整體做得最好，甚至還會導致企業內部四分五裂，戰略目標被“五馬分屍”，最後的結果讓人慘不忍睹！
癥結之三：在擬定計劃的時候，企業沒有將戰略轉化、分解到每一個部門及員工的日常工作當中，並明確他們的衡量指標。海爾在1998年的時候，就已經認識到這一點，張瑞敏說，我們做的BPR（流程重組）、我們做的任何市場的新概念都不可能成功，除非把績效和員工的激勵制度進行挂鉤。
癥結之四：執行戰略、監控績效的時候，缺乏合理的業務流程及稱職的員工。為什麼已經下達的戰略執行不力？原因不外乎《績效》一書的作者總結的兩個方面：一個方面是流程，如果我們連流程都沒有製訂出來，還談什麼按制度辦事？第二個方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等於是空談？再加上缺乏實時的監控和報告，無法將結果和績效考核挂鉤，這樣的戰略執行當然會出現問題！
戰略管理創新與突破
上面我們看到了中國企業戰略面臨的困難及深層的原因。那麼到底要怎麼做，才能確保企業戰略的實現？
經過國內外大量的企業實踐，企業戰略管理的成功要素已經非常清晰。那就是首先企業必須將戰略轉化成一整套可執行的績效衡量標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向。行為科學家很早就告訴我們，“You get what you measured”(你衡量什麼，你就能得到什麼！）。績效衡量連接了企業戰略管理的各個層次。以績效衡量為核心，一套新的企業戰略管理思想—企業績效管理(Business Performance Management，簡稱BPM)誕生了！
績效管理兩機制一迴圈
什麼是企業績效管理？簡言之就是以績效衡量為核心的，幫助管理者實現企業的戰略目標的一整套方法、工具、流程與制度。
企業績效管理通過兩個內在機制實現了一整套以企業績效為核心的企業戰略管理迴圈：一是企業績效管理實現了一整套規範的流程和執行順序；二是企業績效管理實現了一整套持續的運作和改進機制。這兩個機製表現為一個完整的“企業績效管理迴圈”。
這個迴圈分為六個相互銜接的階段：按順序分別為設定目標、建模預測、計劃預算、監控、分析評估及報告。
第一個階段 設定目標
企業在這一階段通過對市場環境、未來發展趨勢、目標客戶需求、以及企業自身實力的了解，設定企業的戰略目標；同時，全面整合企業內外財力、物力、人力等資源，統一工作方向，並設定關鍵績效指標。
要完成設定目標的任務，我們需要以下工具，第一為平衡記分卡（BSC），它將企業的目標分成四個維度：財務、顧客、內部流程、員工能力；第二為關鍵成功要素(CSF)；第三是戰略地圖；第四是關鍵績效指標(KPIs)。
第二個階段 建模預測
企業在這個階段首先按設定的戰略目標，建立多套企業運營的執行路徑、資源配備及盈利計算的模型；然後通過模型，預測企業在採用不同的戰略執行方案後對目標所產生的影響；最後根據模擬結果，選擇最佳企業戰略執行方案。建模預測的工具有兩個方面：建模工具和用於預測的數學模型。
舉個例子。在1998～1999年，戴爾新進入中國，當時的業績指標是每季度翻一番，而不是每年翻番。為了預測以後的發展，戴爾曾建立了一個模型，包括執行路徑、資源配備、盈利計算模型等。在執行路徑中關注，走直銷還是走分銷，或者走直銷加分銷；在資源配備方面關注：需要多少個銷售員？需要在哪個地方設工廠？工廠裏面又需要每天的生產額是多少；在盈利的計算方面關注：每個銷售員的生產利潤如何？他的競爭力又如何？然後通過這個模型來預測企業在採用不同的戰略執行方案以後，對目標可能產生的的影響。最後根據以上的模擬結果，選擇最佳的戰略執行方案。
第三個階段 計劃預算
第二階段選擇了戰略目標，第三個階段需要將戰略轉化為可執行的語言，層層分解到各部門及每個員工的日常工作計劃中去，並設定相應的績效指標；還需要根據歷史數據及戰略目標制定部門與集團的預算計劃。做計劃預算，必須要有一個多層次的、可伸縮性的計劃分解工具，要具備績效指標工具和全面預算工具。
在惠普13年，我們對惠普做計劃的方法感受很深。這套方法能夠幫助惠普將CEO的戰略轉化為VP的目標， VP把他的目標寫成戰略，然後又把這個戰略改成下面的總經理的目標，總經理又把他的目標轉成他的戰略，然後再將這套戰略改成中層經理的目標，如此層層相推，一直到惠普每一個員工為止。
第四個階段 監控
在企業、部門、員工執行計劃過程中，對績效指標進行追蹤；追蹤的結果與設定的標準做比較，分析其中的差異，並對潛在的問題發出預警；也可與企業外部的標桿績效（Benchmarking）做比較。這些工作都是監控的範圍。在企業績效管理中，有一套很好的監控工具：管理駕駛艙。管理駕駛艙是創新的科學方法，能夠實時地展示企業的關鍵績效指標，能幫助管理者做有效的戰略分析。
比如，戴爾在做電腦時，會監控每台電腦的成本架構，詳細分析每台電腦成本結構的變化，和其他企業比如聯想比。最後就發現，戴爾除了主板以外，其他的方面都有競爭優勢，於是戴爾就把重點放在一項事情上：降低庫存成本。
第五個階段 分析評估
分析評估即通過對財務、製造 / 物流、客戶/市場等數據的多維度、深入分析，提供資訊，幫助管理者做出實時、正確的決策；分析評估戰略目標的實施績效並將結果與部門及員工的績效考核挂鉤。
在企業績效管理中，分析評估的工具有關鍵績效指標(Key Performance Indicators)、商業智慧與數據倉庫(Business Intelligence & Data Warehouse)。
第六個階段 報告
這個階段需要及時、完整、精確的將財務、業務、營運的績效，報告給企業管理者；同時外部報告應考慮日益嚴格的規章制度和更加謹慎的投資者。企業績效管理能同時實現內部報告和外部報道。近年，國際上公司財務欺詐案件層出不窮，分析家呼籲CEO要謹慎。通過BPM的報告工具，我們將得到更加科學、可靠的企業的內部報告和企業外部報告，幫助CEO及時糾正差錯，防範財務欺詐風險。
以上分析說明了，企業績效管理做為一項新的管理創新，能夠與企業戰略管理PDCA控制過程實現完美的結合，其實現的途徑就是通過實施企業戰略管理解決方案，確保在企業營運過程中能夠始終提供正確、實時和完整的資訊。
實現戰略管理資訊化
企業戰略管理資訊化將企業戰略管理分解為三個縱向的應用層次，以保證業務數據、分析數據、績效數據能相互貫通、互為一體。這三個應用層次從上往下分別為：企業績效管理（BPM）、商業智慧和數據倉庫（BI&DW）、業務運營（ERPⅡ）。
這個層次劃分體現了戰略管理、管理控制、業務運營的應用層次上的相互聯繫又相對獨立的特點。在企業戰略管理資訊化的應用架構中，戰略規劃過程表現為從上到下的過程，體現了從戰略決策到戰略執行的業務邏輯；戰略實施過程表現為從下到上的過程，體現了從業務操作到戰略反饋的控制邏輯。三個層次的劃分，從根本上解決了企業資訊化經常遇到的通病，那就是有權利者沒有資訊，有資訊者沒有權利。