2014.06.30
【5月22日，美國紐約。濕冷的天氣掩不住時代廣場上熱烈和喜慶的氣氛。納斯達克迎來了第118個IPO——京東集團，這也是目前中國公司赴美上市最大的一單IPO。這天早晨，一個穿著紫紅色的上衣，戴著珍珠項鏈的身影，在一群黑西裝中顯得格外出挑。這就是京東的第一位投資人——今日資本的創始人徐新。上市當日，京東收盤價爲20.90美元，較發行價上漲10%，市值達286億美元。今日資本持有京東7.8%的股份，按此計算，徐新在京東上市中大賺了22億美元。算上京東在C輪和D輪融資中今日資本分別賺到的錢，徐新在京東這樁投資中獲得了100倍以上的回報。這是徐新20年投資生涯中最爲成功的投資案例。京東上市之後，徐新接受了《中國經營報》記者的采訪，講述了自己如何發現像劉強東這樣“殺手級”創業者等。】
尋找潛力股
《中國經營報》：京東這個項目中，你投了3000萬美元，按京東上市當日市值算，回報20多億美元，獲得這樣的投資回報，你當時是怎樣的心情?
徐新：到目前爲止，京東是我投的最成功的案子，我們獲得了100多倍的回報。讓我感慨的還是我投對了人。
那天我們和劉強東在納斯達克等待開盤，當股價跳出來那一刻，我問他什麽心情，他說還挺開心的，但是並沒有欣喜若狂。他說，現在京東雖然是中國在納斯達克上市的最大的公司，等什麽時候京東變成最盈利的公司他才真的高興。從這些話中，我感覺他現在淡定了很多。
我們投資京東8年，我的成就感不僅來自于賺到了錢，而是來自于見證了劉強東和他的團隊的成長，從一個50人的小公司最終成長爲5萬人的上市公司。
《中國經營報》：你投京東的時候，還比較早期，當時類似的公司有好幾家，B2C行業還沒有熱起來，爲什麽選中了京東?
徐新：投項目最重要的是投人，我花很多時間尋找那種“殺手級”的創業者。我第一次見到劉強東的時候，他的電腦上寫著“只有第一，沒有第二”。我當時就覺得這哥們可以。
劉強東大學就開始創業，我覺得大學創業的人，通常不是名利心驅使，而是他天生就是個創業者，而且大學創業的人第一要有點膽量，第二要管幾個人，要有管理能力。
劉強東大學是學社會學的，自學了編程，當時沒有條件，搭公交車一兩個小時到一個親戚那兒，人家上班時，他在旁邊等著，等人家下班了，晚上在人家機器上學習編程，學會了之後他就在外面幫人家編程賺錢。後來，他在中關村開店賣刻錄機賣到第一，然後賣光盤又賣到第一。
他的這些經曆使我覺得這個人很聰明，有創業的精神。另外，他做人也很誠信，不會只講好聽的話，而是好的壞的都告訴你，這點我覺得蠻喜歡的。
《中國經營報》：在2011年左右，電商行業投資熱，許多電商企業的估值都被無限拉高，競爭非常激烈，你在競爭還沒開始時就鎖定了京東，這其中有什麽經驗?
徐新：當時跟劉強東談了四個小時，我就下定了投的決心。問他要多少錢，他說要200萬美元，我說“兩百萬哪夠呢，給你1000萬美元”。
既然下定了決心，動作就得快，我怕他再跟其他投資人見面，第二天我就給他買了一張機票和我一起坐飛機飛到上海和我的其他合夥人見面，當時就簽了框架性協議，簽完我先給了他200萬美元過橋貸款。一般情況下是要簽正式協議才給錢，我們當時給他錢，一是給了錢就把他綁定了，另外是幫他向從前一個基金贖身。我投他的時候，他已經跟一個人民幣基金簽了合同，本來對方說好投500萬元人民幣的，投了100萬元之後不給投了，原因是京東當時老是虧錢。
我擔心前一個投資合同中有什麽定時炸彈，要求看一下，劉強東就是不肯給我看，說那合同有保密協議，就這樣僵持住了。他當時非常缺錢，但又非常倔強，他認爲對的會堅持，這是我們希望看到的企業家氣質。最後我讓步了。協商的結果是，我不看了，只讓律師看了一下，確定裏邊沒有定時炸彈，我保證我們所有的合作條件都不變。
《中國經營報》：當時京東只是一家50人的小公司，這麽小的公司如何判斷這個團隊以及公司的前景?
徐新：當時，劉強東把後台ERP系統讓我看，當時銷售額有5000萬元，每個月增長10%，關鍵是，他當時一分錢廣告也不打，老客戶一年會上來3次。這說明，用戶喜歡這個網站。
另外，當時劉強東是京東的頭號客服，每天都會在網站給用戶回帖。這一點可以看出他是非常重視用戶體驗的。
在與他的高管團隊溝通時，他們告訴我，公司每天都開例會，這麽小的公司每天開例會很不容易。
一家小公司，一定要看老板的學習能力。那時候京東連會計都沒有，我們投資後就說得幫你找個會計呀，他回答說行，但是工資不能比老員工高。當時京東老員工最高的是月薪1萬元。我找來找去，好一點的財務總監都要月薪2萬元。後來我找來一個財務總監，工資我出一半京東出一半。新財務總監入職兩個月，劉強東跟我說，2萬塊錢的人果然比5000塊的好用呀，你接著再給我找人。後來，京東高薪引進了很多高管，這對于京東業務的快速增長起到極其重要的作用。
有時就需要堅持
《中國經營報》：有一種說法，創業者融資除了拿投資人的錢，還需要看投資人能給創業公司帶來其他什麽樣的幫助，你們一般會在哪些方面幫助創業公司?
徐新：我們擅長做品牌，並可以將其他所投的企業的經驗借鑒過來。當時我們推動京東投了1000多萬元在公交、地鐵上打廣告，在網上做關鍵字優化，把京東知名度做出來了。再就是打價格戰。我特別慶幸當時第一筆投資時，他要200萬美元，我給了1000萬美元，這使得他膽子大，步子快，敢于虧錢發展。
《中國經營報》：你認爲，作爲一個投資人，哪些事情是需要插手的，哪些事情是需要放手的，投資人對于所投公司“參政議政”的邊界在什麽地方?
徐新：我的理念是創業者是紅花，投資人是綠葉，業務方面還是企業家說了算。對于公司發展的決策，如果他都不如我們，那這個人就是不能投的，既然投了就要相信他。投資人越俎代庖的事情我很不認同，畢竟創業者是在前線打仗，他都不知道怎麽做你投他幹嗎?我覺得一個企業家最重要的是要有洞察力，要有眼光。他要是能看到別人看不到的東西，他要能做很多很艱難的決策，真理往往掌握在少數人手裏。作爲投資人，既然投了，就要相信他，並且堅持下來。
《中國經營報》：在京東這個投資案例中，你有經曆過艱難的過程嗎?
徐新：我所投的創業者一定要對行業有“殺手直覺”，劉強東在這方面比較強，京東在拿到第一筆錢時，開始的決策是擴品類。我當時擔心錢不夠用，因爲每種品類都要貼錢去做，怕資金鏈斷掉。但劉強東很堅持。結果證實，這是非常關鍵的戰略決策，擴品類將客單價降下來，使用戶的嘗試成本降低。擴品類這個決策讓我看到了劉強東是非常有戰略眼光的。
因此，拿到我們第二輪融資時，他提出自建倉儲物流，我是比較支持的。那個時候馬雲不想做重資産，不做倉儲物流。所以，他讓京東三年時間沒有對手。
開始我們壓力也很大，因爲每到一個城市，就要建一個配送中心。一個城市一天要做2000單才打平。有的(城市)要養半年，有的要養兩年。這個過程要虧蠻多錢的。這需要非常堅定的信念。
培育品類開創者
《中國經營報》：有這樣一種說法，對于一家VC來說，投十個項目，有一個項目成功，那就可以把所有失敗的投資賺回來了，就像賭博，對于京東這個案子，現在回頭看，是不是具有賭的性質?
徐新：我不同意你的說法，我們這家基金的風格是專注，如今一共投了15個案子，7個公司變成了行業第一品牌，京東只是其中最爲成功的。別的投資人一年投三個，我們可能三年才投一個案子。我們非常專注，只投消費品品牌，零售連鎖，B2C。我們花很多時間在選“賽道”上。我們要找到品類的開創者。
我們研究過美國的品牌，20世紀20年代的美國品牌第一品牌有25個，你跟蹤它60到80年，當時25個第一品牌如今有21個還是第一品牌。剩下的四個有三個變成第二品牌。也就是說，你一旦進入消費者的心，變成第一之後，別人是很難取代你的，除非你犯了很大的錯誤。以京東爲例，我們首先是選擇人、選擇品類，然後就是要把這家公司迅速變成品類開創者，在消費者心裏建立品牌，因此，對于京東來說，快速增長非常重要。
《中國經營報》：有這樣一種說法，一個企業的增長瓶頸往往在老板自身，而京東從50人的增長到5萬人的規模，銷售額從5000萬到1000億元，用了8年時間，這對于管理者來說，是一個挑戰，你是否擔心過這樣一家公司管理會失控?
徐新：零售講究效率和成本。開始時京東招來十幾個VP，劉強東也經曆過所有業務都自己管的階段，每天開例會，所有的VP都向他彙報，隨時解決問題，效率很高。那個時候，他每天工作時間都很長，三個月沒休息過一天。但隨著企業規模越來越大，這種管理模式的效率就低了。
劉強東學習能力極強，他很快將權力下放， 對于進入京東的高管，除了給高薪，還給舞台、給權力。
我們跟很多公司都講過管培生計劃，只有劉強東聽了之後，馬上就在公司實施。在一些高校招來的管理培訓生在京東輪崗，給他們很大的學習和發展的空間，最後管培生按照自己的喜好定崗，這些人成爲京東發展的中堅力量。
京東連續五六年保持了200%的增長，人的因素非常關鍵。京東這家公司是高端人才(技術、數據、互聯網)以及藍領員工(快遞員)並存的一家公司。能夠把這兩種類型的人管理好，劉強東是有自己的獨到之處的。
老板秘籍
1 三點投資心得
徐新的投資理念總結出來只有三點：找對人、選好“賽道”、堅持。
2 創業者的戰略眼光很重要
我所投的創業者一定要對行業有“殺手直覺”，劉強東在這方面比較強，京東在拿到第一筆錢時，開始的決策是擴品類。我當時有點擔心錢不夠用，因爲每種品類都要貼錢去做，怕資金鏈斷掉。結果證實，這是非常關鍵的戰略決策，擴品類將客單價降下來，使用戶的嘗試成本降低。擴品類這個決策讓我看到了劉強東的是非常有戰略眼光的。
3 掃街式消費調研
消費調研是極其重要的，雖然很初級，但可以發現城市的消費趨勢。我們坐在三輪車上，發現在一些城市，最多的是餐廳、理發廳。這說明這個城市生活裏吃是很重要的。這使她看到餐飲這個行業的潛力，投資真功夫，開創營養中式快餐這個品類。
4 投行的缺憾是無傳承
投資行業最大的缺憾是沒有傳承。而中國這個時代，消費者給資本創造了巨大的紅利，找到一個好公司持有10年以上比5年獲得的回報是不可同日而語的。
