企業改革前基本概況
- 該製造業公司1996年財務狀況是資不抵債，負資產4千多萬元。
- 經營情況則由于銷售成本高達78.8%，是一虧損企業。
- 該企業業務流程方面程度不同地存在著與M & J Trading Co. 類似的問題，重複勞動和無用功較多。
- 生產流程方面則物料失控，浪費嚴重。
- 成品時常遭客戶退貨和返工。
- 產品實際成本與設計階段有較大差異。由于成本核算不足和財務數據滯后，有時成本甚至高于售價，即負毛利生產。
- 出了問題市場部、生產部、採購部、倉管部、財務部互相推諉，責任不清。
企業改革后財務狀況
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流動性比率大幅改善，表明公司償還短債能力大有改進。
- 槓桿比率逐年下降，不斷趨於合理，表示負債經營結構穩固，並有進一步融資擴大經營的空間。
- 應收帳周轉期平穩，但庫存周轉率近年有所下降，表明庫存管理有值得檢討的必要。
- 銷售毛利率由21.16%逐年上升到54.06%，說明生產成本不斷下降，內部管理卓有成效，企業競爭能力不斷提升。
- 銷售淨利率由-3.87%穩健提高到30.57%，從而使企業由負資產壯大到7,805淨資產，表明公司進入良性循環。
- 銷售沒有相應增加，固定資產也僅窄幅波動，公司並非靠簡單擴充，而可能向高附加值方向發展。
- 現金在不斷增加，可考慮改善財務管理，使其更好增值，發揮效益。
- 遠期負債2000年比99年大幅增加，有檢討的必要。
四年間取得1.25億元經濟效益的經驗總結
- 實施目標管理、過程管理與例外管理。目標明確、具體且可操作，管理工作貫穿于全過程，全員參與，責權利到人。
- 定人定職、環環相扣，在公司大目標框架下充分發揮各人的作用，既嚴格要求又充分發揮各位員工的主動性和創造性。
- 在加強全面基礎管理的基礎上建立管理信息系統，充分發揮財務的參謀監督增值作用。
- 合理的獎懲機制。
- 在上述各點狠抓內部管理的基礎上，以部分成功地實施了企業整體解決方案(ERP/MRPII)為標誌，Q（質量）、C（成本）、D（交期）得到有效控制。
（文 / 香港企業促進會）
