什么是企业最核心的竞争力？相应地，什么是企业最核心的职能？关于这个问题，我们所见的中外企业的中高级管理人员的回答往往不一而足：金融和财务、人力资源、研发和创新、市场营销，等等，听起来都有各自的理由。
的确，这些职能都是企业竞争力的重要影响因素。如果将企业各项职能按照重要性排序，究竟什么才是企业最核心的竞争力和最核心的职能？
我们的回答：市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。
这样回答，不是因为我们是营销学教授，而是因为，顾客决定了企业存在的意义。没有顾客，任何企业都将无法生存，因为只有顾客为企业贡献收入和利润。市场营销正是企业创造并保留顾客的能力。德鲁克曾说过，“如果我们想了解一个企业是什么，我们必须从它的目的开始。任何企业的目的只有一个有效的定义：创造顾客。顾客决定了企业是什么。并且仅仅只能是顾客，通过愿意为一个商品或服务买单，将经济资源转变为财富，把物品转变为商品。”从这个意义上，可以毫不夸张地说，市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。
想想任何一家刚刚创立的小企业，可以没有研发人员，没有财务人员，没有人事人员，但唯一不可缺的，就是寻找顾客和获取收入的营销人员。这些小企业的创业者往往自己就是营销人员，他们努力寻找并服务顾客，因为他们打心底里知道，找到愿意买单的顾客才是企业最关键的任务。
随着企业规模的增长，各个职能部门开始纷纷设立。很多企业在规模变大之后，便忽略了什么是企业最核心的竞争力和职能，因而开始偏离市场和顾客，直至最终衰败。
什么是市场营销？
究竟什么是营销？公司里的人经常会这样说：“营销不过是做广告”，“营销就是向潜在客户赠送T恤、产品、音乐会门票”，或者“营销的工作就是支持我们的销售人员”。
所有这些活动都和营销相关，但都没有抓住营销的真正本质。
邓肯甜甜圈(Dunkin’Donuts)的创始人，威廉•罗森博格有一个非常简单的理念：“顾客即老板。”为了找到使其顾客成为“老板”的方法，罗森博格和他的妻子从波士顿到洛杉矶，巡回拜访了每一间他们能够找到的甜甜圈店。通过执行罗森博格的理念，邓肯甜甜圈在40个国家开设了7,000间分店，每天卖出4百万个甜甜圈和270万杯咖啡。
2001年，在华为公司内刊《华为人》报上，有一篇题为“为客户服务是华为存在的理由”的文章，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”。十几年来，任正非正如一位虔诚的传教士，在其企业内部不厌其烦地反复用“唯一”这样的词汇来伸张华为的价值主张：以客户为中心，并经过十数年的不懈努力，将此价值观深深植入华为人的心里。在竞争异常激烈、残酷乃至血腥的全球电信制造业，曾经的行业巨擘的衰落与华为的迅速崛起壮大无不印证着，谁能将“以客户为中心”这样一个普世商业价值观坚持到底，谁就是赢家。
营销聚焦于顾客，是企业的基础活动。当营销传递了顾客价值并满足了顾客需求，企业就吸引、保留以及发展了顾客。营销的角色包含了确定机遇、了解顾客需求、理解竞争、开发吸引人的产品和服务以及和潜在顾客沟通价值。当这些任务圆满完成，股东价值就会增长。简单来说，“创造股东财富不是商业的目的，而是创造顾客价值获得的回馈。”
营销与创新：哪个更重要？
德鲁克曾说，“企业生产什么不是最重要的——特别是对企业的未来和成功而言。顾客认为他在购买什么，认为什么是‘有价值的’才具有决定意义⋯⋯因为企业的目的是创造顾客，企业有且只有两个基本功能：营销与创新。”
台湾宏基集团创办人施振荣与德鲁克有着一致的观点。根据施振荣提出的微笑曲线理论，企业只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。而附加值最丰厚的区域，正好集中在价值链的两端——研发和市场。
营销和创新对于企业的重要性显然举足轻重。如果在营销和创新之间还要进行重要性排序的话，更重要的仍然是营销。因为如果只有创新而没有营销的话，这些创新技术可能根本找不到顾客，企业也就无法发展。这样的例子有很多。苹果公司的诞生源自一位天才的技术工程师和一位天才的营销师的结合，而如果不是乔布斯将沃兹尼亚克的技术工程天赋转化成蓬勃发展的生意，这个天才的技术工程师当年可能还在自制电脑俱乐部的会议上免费发放自己设计的电路板的原理图。
很多技术上优秀的企业，最终却陷入困境。作为全球最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，柯达公司多年来在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位。2012年4月20日，拥有130多年历史的柯达公司却被迫宣布破产。柯达公司在数码时代的落后是其破产的主要原因。然而，柯达是输在技术创新上吗？
不是。事实上，全球第一个发明数码成像技术的公司正是柯达。1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。
遗憾的是，柯达的技术创新并没有为其带来更强的竞争力。虽然拥有全球首个数码相机技术，柯达公司的管理层却仍然满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略重心，结果错失良机。
反过来，即使没有创新，只要企业拥有优秀的营销能力，能够不断地创造顾客和保留顾客，仍然可以百年长青。想想可口可乐，还是100多年前的那个饮料，没有什么创新。全球品牌排行专业机构Interbrand近年来的全球顶级品牌100强排名中，可口可乐几乎一直保持着全球第一品牌的殊荣。只要顾客喜欢它，没有创新又何尝不可？
历史上，可口可乐也曾被迫进行创新，并险些遭受重创。二十世纪八十年代初，为了应对百事可乐的攻击，可口可乐公司决定开发一种新口味的可乐。经过大量投入，一种新的可口可乐 (New Coke) 发布出来了。在实验室里做看似“科学”的双盲口味测试时，更多实验参与者认为新可乐比百事可乐好喝。时任可口可乐公司CEO的罗伯特•郭思达在发布新可乐时说，这是可口可乐有史以来做的最有把握的一件事。而事实是新可乐推向市场之后，迅速遭遇消费者的抵制，最后不得不重新推出原来的可口可乐 (Coke Classic)，并完全摒弃新可乐。
可见，只有与市场营销相结合的创新才有意义。如果不是顾客需要的创新，反而有可能将企业拖入泥潭。
营销作为一种理念：外部导向与内部导向
正是由于市场营销的核心地位，它应该成为所有企业的一种核心理念。营销是企业每一个员工的责任，它关乎所有人。顾客是公司唯一的收入来源，因此他们也支付每个员工的薪水。再来看看德鲁克的忠告——“市场营销如此基础，以至于在整个商业活动里它不能被作为一个孤立的功能⋯⋯它是整个商业活动的核心⋯⋯从顾客的角度来看，它就是全部的商业活动。因此，考虑到营销的重要和责任，它必须渗透到企业的所有领域。”
将营销视为一种理念关乎企业整体的战略导向。由于营销理念认为市场营销是整个组织的指导力量或导向，因此有营销理念的企业在运营过程中便会自然伴随着一个外部导向。这样的企业将他们的注意力和资源放在企业之外，即在顾客、竞争者以及更广阔的环境上。当整个组织以这些外部因素为导向时，企业将会变得强大且高效，它们不仅可以感知到关键的环境因素，也能适应或通过改变来迎合它们。
相反，如果企业不以营销作为一种核心理念，往往容易具有内部导向。内部导向的企业将重点放在组织内部的问题上，诸如研发、人事、财务或流程。普遍来说，企业各个内部职能的运行有很多相互不一致的目标。销售部门试图增加销售额，运营部门则努力生产质量可被接受的低成本的产品，尽量降低产品种类。营销部门希望增加广告支出，财务部门则会降低预算以达到财务目标。在内部导向的企业里，传递顾客价值是不被重视的。甚至，企业会不管顾客的需求、竞争对手的行为、或者外部大环境如何变化，仍然继续其当前的活动。很多企业在成功发展之后，开始陷入停滞甚至倒退的危机，便是由于其内部导向而忽略了顾客价值。例如，研发部门开发出来的新产品不是顾客想要的或愿意购买的，不管其技术如何先进也是徒劳，最终只会损害企业的股东价值和权益。
首席执行官和高层经理们必须负责建立企业的营销理念和相应的外部导向，并以其作为公司的首要推动力。强生公司的詹姆斯•柏克说过，只有首席执行官能使顾客成为公司决策制定的中心。在1982年泰诺感冒药的胶囊氰化物危机中，柏克立即回收泰诺胶囊直到其研发出新的安全包装。强生公司高达2.5亿美金的回收销账展示了它对顾客的长期投资，泰诺感冒药很快又回到了市场的领导地位。
郭士纳曾经这样描述他刚刚继任首席执行官时的IBM：“IBM一直以来对顾客需求缺少关注，而是全神贯注于内部政策⋯⋯官僚的结构保卫地盘而非促进合作，管理层主持工作而非管理工作。”郭士纳描述了他的一个关键战略决定：“把我们做的所有事转移到顾客身上，把IBM变成一个市场驱动的，而非内部聚焦、过程驱动的公司。”
外部导向的企业看得见外部的环境——郭士纳的确理解市场营销的这个方面。外部导向的企业知道顾客永远是企业的核心。市场营销的重点是人——市场营销必须深入了解顾客、竞争对手以及更广阔的环境变量。外部导向的企业知道它目前的产品、服务、流程是过去和现在成功的原因。它也知道当它的外部环境改变时，它的产品、服务、流程也必须改变。外部导向的企业不害怕改变——它知道改变是不可避免的，新机会是它的命脉。同时，外部导向的企业会在新的能力和竞争力上做投资，探索机遇，创造并服务顾客。
市场营销，永远是企业最核心的竞争力，没有之一。
郑毓煌：清华大学经济管理学院市场营销系副教授
诺埃尔·凯普 (Noel Capon)：哥伦比亚大学商学院国际市场营销学教授
